چکیده
هدف این پژوهش ارزیابی نقش مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی در شکل گیری دلبستگی شغلی در کارکنان یکی از کارخانه های صنایع غذایی ارومیه می باشد. بدین منظور، هشت مؤلفه مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی (برای مثال، رهبری، آموزش و توسعه، مشارکت کارکنان، تشخیص و پاداش، تمرکز بر مشتری، توانمندسازی، کار تیمی، و ارتباطات) که ادراکات فردی کارکنان را تحت تأثیر قرار می دهند، انتخاب شدند. با استفاده از روش تحقیق توصیفی از نوع همبستگی، 70 نفر از کارکنان به صورت طبقه ای و به طور تصادفی انتخاب گردیدند. برای گردآوری داده های پژوهش از دو پرسشنامه مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی و دلبستگی شغلی استفاده شده است. برای روایی پرسشنامه ها از نظرات استادان مدیریت بهره گرفته شد. داده های تحقیق با استفاده از ضریب همبستگی پیرسون و تحلیل رگرسیون چندگانه تحلیل و بررسی شدند. نتایج این پژوهش حاکی از آن است که : 1- بین مؤلفه های مدیریت کیفیت جامع و مؤلفه های مدیریت منابع انسانی با دلبستگی شغلی رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد. 2- بین مؤلفه های آموزش، مشارکت کارکنان، تشخیص و پاداش، تمرکز بر مشتری، ارتباطات سازمانی، کارگروهی، توانمندسازی و رهبری با دلبستگی شغلی رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد. 3- مؤلفه توانمندسازی می تواند به طور مثبت و معنی دار دلبستگی شغلی را پیش بینی کند.
واژه گان کلیدی: مدیریت کیفیت فراگیر، مدیریت منابع انسانی، دلبستگی شغلی.
مقدمه
سازمان ها برای باقی ماندن در عرصه حیات و موفق بودن در دنیای به شدت متغیر و رقابتی امروزی، به کار و تلاش بسیاری نیاز دارند و همان گونه که می دانیم کارکنان و نیروی انسانی، با ارزش ترین و مهمترین سرمایه هر سازمانی می باشند که باعث رسیدن سازمان به اهداف خود و موفقیت سازمان می شوند. در این میان، دلبستگی شغلی1 یکی از عواملی است که بر عملکرد کارکنان و اثربخشی و کارایی سازمان ها تأثیر به سزایی دارد.
همه، تا به حال تجاربی از کیفیت پایین ارائه خدمات در هنگام برخورد با سازمان های کسب و کار داشته است. این تجربیات ممکن است یک شرکت هواپیمایی باشد که چمدان یک مسافر را گم کرده، محصول خریداری شده ای که آسیب دیده و یا شکسته، و یا سرویس تحویل پیتزافروشی که اغلب در تحویل سفارش تأخیر دارد و یا سفارش را اشتباه آورده است. تجربه کیفیت پایین، زمانی بدتر است که حتی کارکنان شرکت، برای اصلاح نارسایی های کیفیت توانمند نشده و قصد چنین کاری را نداشته باشند. عواقب ناشی از چنین نگرشی، مشتریان و فرصت های از دست رفته برای رقبا به منظور دسترسی به نیازهای بازار است. شرکت های موفق، تأثیر قدرتمند کیفیت تعریف شدة توسط مشتری را که می تواند روی کسب و کار داشته باشد، دریافته اند. به همین دلیل، بسیاری از شرکت های رقابتی به طور پیوسته استاندارهای کیفیت خود را افزایش می دهند (رید و ساندرز2، 2012، ص 137). بکارگیری مدیریت کیفیت جامع، جنبه مهمی برای بهبود کارایی سازمانی بوده است (یوسف و اسپینوال3، 2000، ص 31). بکارگیری مدیریت کیفیت جامع، یک تغییر سازمانی مهم است که نیازمند دگرگونی در فرهنگ، فرآیندها، اولویت های استراتژیک و باورها در میان افراد است (ماتوانی4، 2001، ص 292). مدیریت کیفیت جامع، یک استراتژی مهم برای بدست آوردن مزیت رقابتی و رهبری بازار است (چپمن و الخوالده5، 2002، ص 248). مدیریت کیفیت جامع، ابتکار عملی است که بسیاری از سازمان های تولیدی به منظور بهبود عملکرد سازمانی و رقابتی بودن، آن را پذیرفته اند (ایرانی و همکاران6، 2002، ص 596).
مدیریت منابع انسانی7 عبارت است از فرایند کار کردن با افراد، به طوری که این افراد و سازمانشان به توانمندی کاملی دست یابند؛ حتی زمانی که تغییر، نیازمند کسب مهارت‌های جدید، تقبل مسئولیت‌های جدید و شکل جدیدی از روابط باشد. در واقع، مدیریت منابع انسانی استفاده از نیروی انسانی در جهت اهداف سازمان است و شامل فعالیت ‌هایی نظیر کارمندیابی و جذب، آموزش، حقوق و دستمزد و روابط سازمانی می‌شود. در منابع انسانی مدرن، فعالیت هایی نظیر برنامه ریزی کارراهه شغلی، جبران خدمت و مزایا، جانشین پروری، مدیریت استعدادها، نگرش کارکنان، تقویت کار تیمی و استراتژی منابع انسانی نیز وارد شده اند (بلسینگر، ترجمه خسروجردی، 1383). مدیریت منابع انسانی، قدرت استراتژیک همه سازمان ها است (هیومن و همکاران8، 2006، ص 315).
1-1 بیان مسأله
نظر به پیشرفت روز افزون علم و تکنولوژی و تغییرات مداوم محیط رقابت، سازمان ها تخصصی تر و پیچیده تر شده و بقاءشان در این محیط مشکل تر می شود. همچنین، با توجه به اینکه نیروهای انسانی هر سازمانی، سرمایه اصلی آن بوده و باعث رسیدن سازمان به اهدافش می شوند، داشتن و تربیت نیروهای انسانی ماهر، آموزش دیده و با انگیزه از ضروریات لازم جهت بقاء هر سازمان در این محیط پر تلاطم و رقابتی می باشد. به این دلیل، مطالعه رفتار این سرمایه گران بها در سازمان و محیط کاری، اهمیت خاصی دارد. در این میان، یکی از عوامل روانشناختی مرتبط با رفتار کاری کارکنان هر سازمان، دلبستگی شغلی است.
طبق تعريف كانونگو9 (1982) دلبستگی شغلي یا درگیری شغلی، به ميزان هويت روان شناختي فرد با شغل خود اشاره دارد. در واقع، افراد داراي دلبستگی شغلي بالا، ظاهراً از شغل خود رضايت دارند، روحیة مثبتي در كار نشان می دهند و نسبت به سازمان و همكاران خود تعهد بالايي ابراز مي كنند (كارسون و بدیان10، 1995؛ کوهن11، 1995). اشخاص با دلبستگی شغلي بالا، به ندرت به دست كشيدن از شغل خود مي انديشند و انتظار مي رود تا آينده اي قابل پيش بيني، براي سازمان متبوع خود كار كنند (براون12، 1996). كاركنان داراي دلبستگی شغلي بالا ظاهراً شغلشان با خيلي از هويت ها، علايق و اهداف زندگي آنان پيوند تنگاتنگ داشته و براي آنها اهميت بسيار دارد. كاركنان ممكن است در محيط كار در واكنش به ويژگي هاي خاص از محيط يا موقعيت كاري، به شغل خود دلبستگی پیدا کنند. همچنين، برخي از كاركنان ممكن است مجموعه اي از نيازها، ارزش ها يا صفات را دارا باشند كه زمينه دلبستگی به شغل را فراهم آورند (رابينوويتز و هال، 1977). در حقيقت كاركناني كه دلبستگی شغلي بالايي دارند، تنش كمتري را تجربه مي كنند و از شغل خود رضايت بيشتري دارند (بولس و بابين13، 1996). دلبستگی شغلي به طور عمده با رضايت از كار، توان، فداكاري و دلبستگي تعريف مي شود. توان، گوياي سطح بالاي انرژي، انعطاف پذيري رواني در حين كار كردن، ميل به صرف تلاش در كار خود و مقاومت در رويارويي با مشكلات است (شافلي، سالاوونا، گنزالز – روما و باكر14، 2002). دلبستگی شغلي بالا نشان دهندة تجربة احساس معناداري، اشتياق، افتخار و غرق شدن در كار و احساس خوشايند نسبت به كار است. در اين وضعيت، با گذشت زمان فرد به شغل خود دلبستگي پيدا مي كند (شافلي، تاريس و فون رنن15، 2008). افرادي كه دلبستگی شغلي پايين دارند، معمولاً از نظر فرسودگي شغلي، روان رنجوري و برون گرايي در سطح بالاتري هستند. دلبستگی شغلی با منابع شغلي از جمله حمايت اجتماعي از همكاران و ناظران، بازخورد عملكرد، رهبري، كنترل شغلي، تنوع وظيفه، فرصت يادگيري و رشد و تسهيلات آموزشي مرتبط است. علاوه بر اين، كاركنان با دلبستگی شغلي بالا براي شغل اهميت بيشتري قایل هستند ( هافر و مارتين16، 2006). به عبارت ديگر، دلبستگی شغلي شامل نحوة ادراك كاركنان از محيط كاري و شغل خود و درهم آميختن كار و زندگي شخصي است. دلبستگی شغلي پايين به بيگانگي با كار و سازمان، بي هدفي يا جدايي بين زندگي و كار كاركنان منجر مي شود (هرشفلد17، 2006). برای کمک به ایجاد دلبستگی شغلی کارکنان در سازمان، می توان با بکارگیری مؤلفه های مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی به این امر مهم دست یافت.
1-2 اهمیت و ضرورت پژوهش
مدیریت کیفیت جامع18 و مدیریت منابع انسانی19 بدلیل توانایی بالقوه اش در تأثیر بر طیفی از پیامدهای موردنظر سازمانی، موضوع مهمی در تحقیقات مدیریت و کسب و کار برای چند دهه گذشته بوده است. در دنیای تولیدی امروزی، مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی بعنوان ابزار قدرتمندی برای تعیین کمیّت راهی که کسب و کار عمل می کند مورد استفاده قرار می گیرد. برخی بر این باورند تنها سازمان هایی که مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی را با هم ادغام کرده و یکپارچه ساخته اند قادر به بقاء در آینده خواهند بود (بون و همکاران20، 2006، ص 940 – 939).
با توجه به اینکه در صنایع غذایی ارومیه، تحقیقات عملی بسیار کمی در زمینه تأثیر مؤلفه های مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی بر دلبستگی شغلی کارکنان انجام گرفته، از طریق این پژوهش، مدیران قادر به درک بهتر ارتباط ما بین برخی مؤلفه های مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی با دلبستگی شغلی کارکنان خواهند بود. همچنین این پژوهش، ابزار مناسبی را جهت شناسایی شیوه های مؤثر مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی در جهت بهبود دلبستگی شغلی کارکنان فراهم آورده و در نهایت، این پژوهش به تخصیص مناسب منابع در جهت بهبود دلبستگی شغلی مابین کارکنان کمک می کند.
1-3 اهداف پژوهش
این پژوهش در یک هدف کلی تحت عنوان بررسی تأثیر مؤلفه های مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی بر دلبستگی شغلی است و در این راستا اهداف فرعی زیر دنبال خواهند شد:
1-1 بررسی رابطه رهبری بر دلبستگی شغلی.
2-1 بررسی رابطه توانمندسازی بر دلبستگی شغلی.
3-1 بررسی رابطه بین کار تیمی بر دلبستگی شغلی.
4-1 بررسی رابطه ارتباطات سازمانی بر دلبستگی شغلی.
5-1 بررسی رابطه تمرکز بر مشتری بر دلبستگی شغلی.
6-1 بررسی رابطه شناخت و پاداش بر دلبستگی شغلی.
7-1 بررسی رابطه مشارکت کارکنان بر دلبستگی شغلی.
8-1 بررسی رابطه آموزش و توسعه بر دلبستگی شغلی.
1-4 سئوال پژوهش
تا چه اندازه بین مؤلفه های مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی و دلبستگی شغلی کارکنان رابطه وجود دارد؟
1-4 فرضیه های پژوهش
1- بین مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی با دلبستگی شغلی رابطه وجود دارد.
2- بین آموزش و توسعه و دلبستگی شغلی رابطه وجود دارد.
3- بین مشارکت کارکنان و دلبستگی شغلی رابطه وجود دارد.
4- بین تشخیص و پاداش و دلبستگی شغلی رابطه وجود دارد.
5- بین تمرکز بر مشتری و دلبستگی شغلی رابطه وجود دارد.
6- بین ارتباطات سازمانی و دلبستگی شغلی رابطه وجود دارد.
7- بین کار تیمی و دلبستگی شغلی رابطه وجود دارد.
8- بین توانمندسازی و دلبستگی شغلی رابطه وجود دارد.
9- بین رهبری و دلبستگی شغلی رابطه وجود دارد.
10- مؤلفه های مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی می توانند دلبستگی شغلی را پیش بینی کنند.
11- بین نظرات کارکنان در خصوص مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی آنان بر اساس خصوصیات دموگرافیک (جنس، سن، مدرک تحصیلی، وضعیت تأهل) تفاوت وجود دارد.
12- بین نظرات کارکنان در خصوص دلبستگی شغلی آنان بر اساس خصوصیات دموگرافیک (جنس، سن، مدرک تحصیلی، وضعیت تأهل) تفاوت وجود دارد.
1-5 مدل مفهومی پژوهش
مدل مفهومی پژوهش در شکل 1-1 نشان داده شده است.

شکل 1-1: مدل مفهومی پژوهش (بون و همکاران21، 2006، ص 947)
1-6 تعاریف مفهومی و عملیاتی اصطلاحات
• مدیریت کیفیت جامع: فرآیندی است متمرکز بر مشتری ها، کیفیت – محور، مبتنی بر حقایق (سنجش داده ها و روشهای آماری) و متکی بر تیم ها که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان از طریق ارتقای مستمر فرآیندها توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می شود. مدیریت کیفیت جامع، یک استراتژی مهم برای بدست آوردن مزیت رقابتی و رهبری بازار است (چپمن و الخوالده22، 2002، ص 248). مدیریت کیفیت جامع، همکاری متقابل همه در یک سازمان و در فرآیندهای کسب و کار مرتبط با تولید محصولات و خدمات است که نیازها وانتظارات مشتریان را برآورده می سازد و امید است که فراتر از آنها نیز باشد (دیل23، 1999، ص 9). مدیریت کیفیت جامع، ابتکار عملی است که بسیاری از سازمان های تولیدی به منظور بهبود عملکرد سازمانی و رقابتی بودن، آن را پذیرفته اند (ایرانی و همکاران24، 2002، ص 596). مدیریت کیفیت جامع می تواند به عنوان تلاشی مداوم برای تعالی با ایجاد مهارت ها و صفات درست و صحیح در افراد و به منظور راضی کردن کامل مشتریان در تمام اوقات تعریف شود (لیخ و موهانتی25، 1994).
• مدیریت منابع انسانی26: عبارت است از فرایند کار کردن با افراد، به طوری که این افراد و سازمانشان به توانمندی کاملی دست یابند؛ حتی زمانی که تغییر، نیاز به کسب مهارت‌های جدید، تقبل مسئولیت‌های جدید و شکل جدیدی از روابط را ملزم باشد. در واقع، مدیریت منابع انسانی استفاده از نیروی انسانی در جهت اهداف سازمان است و شامل فعالیت‌هایی نظیر کارمندیابی و جذب، آموزش، حقوق و دستمزد و روابط سازمانی می‌شود. در منابع انسانی مدرن، فعالیت هایی نظیر برنامه ریزی کارراهه شغلی، جبران خدمت و مزایا، جانشین پروری، مدیریت استعدادها، نگرش کارکنان، تقویت کار تیمی و استراتژی منابع انسانی نیز وارد شده اند (بلسینگر، ترجمه خسروجردی، 1383). مدیرت منابع انسانی، قدرت استراتژیک همه سازمان ها است (هیومن و همکاران27، 2006، ص 315).
• دلبستگی شغلی: طبق تعريف كانونگو28 (1982) دلبستگی شغلي، به ميزان هويت روان شناختي فرد با شغل خود اشاره دارد. دلبستگی شغلی، درجه ای است که یک کارمند درگیر و مشتاق انجام کار خود است. سؤالات 34، 35 و 36 پرسشنامه، تعریف عملیاتی این مفهوم را بیان می کنند.
• رهبری29: رهبری، مخصوصاً رهبری کاریزماتیک یک پیش شرط برای اجرای تلاش های مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی یک شرکت است. از رهبران کاریزماتیک انتظار می رود که پیروان خود را آن چنان با ارزش های مثبت برانگیزانند که آنها ممکن است معنا در کار خود را به عنوان کارمندان درک کنند (شامیر و همکاران30، 1993). راهبران کاریزماتیک، اعتماد را در کارکنان خود نشان می دهند و این، اعتماد به نفس را طرح ریزی می نماید. در نتیجه، باورهای پیروان در مورد عملکرد خود افزایش خواهد یافت. این به نوبه خود، تمایل کارکنان برای صرف تلاش و شور و اشتیاق برای کاری که در دست دارند را افزایش خواهد داد (شامیر و همکاران، 1993، دی هوگ و همکاران31، 2005). اجرای مدیریت کیفیت جامع به عهده مدیریت و رهبری است. رهبری به این امر می پردازد که افراد چگونه با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند و محیط سازمانی را برای تقویت نیروی انسانی و خلاقیت آنان فراهم می کند و آنان را در پشتیبانی از سازمان تشویق می کند. وظیفه رهبری، افزایش کیفیت یادگیری و حمایت از کارکنان بوده و از یافته های بازنگری عملکرد سازمانی و بازخورد کارکنان خود استفاده نموده و سبک رهبری خود را بهبود بخشیده و از ارزش های موثر مدیریتی استفاده می کند (سالیس، 1380). سؤالات 30، 31، 32 و 33 پرسشنامه، تعریف عملیاتی این مفهوم را بیان می کنند.
• توانمندسازی32: توانمندسازی یکی از ابزارهای قوی مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی برای فرهنگ کیفیت است که مشارکت کارکنان، انگیزه، رضایت و وفاداری نسبت به سازمان را تشویق می کند (کاریا و احمد33، 2000؛ جرالیس و ترزیووسکی34، 2003). یک راه توانمند سازی کارکنان، دادن منابع، مسئوولیت و قدرت به منظور برنامه ریزی، سازماندهی، اجرا، اندازه گیری کار خود و تصمیم گیری است که به منظور به حداکثر رساندن سهم خود نسبت به سازمان با عملکرد کارآمد و موثر لازم است (کاریا و احمد، 2000). سؤالات 24، 25، 26، 27، 28 و 29 پرسشنامه، تعریف عملیاتی این مفهوم را بیان می کنند.
• کار تیمی35: مفهوم تیم و کار گروهی به طور فزاینده در حال تبدیل شدن به یک کلید مهم برای بهره وری و دلبستگی شغلی کارکنان در محل کار امروزی است (آدبانجو و کِهو36، 2001). کار تیمی، مواجه شدن با نیازهای محل کار را تسهیل می کند و به طور مستقیم به دلبستگی شغلی مرتبط است (کاریا و احمد37، 2000). کار تیمی، فرآیند کار مشترک با گروهی از افراد، به منظور دستیابی به یک هدف است. کار تیمی به آن معنی است که افراد سعی خواهند کرد که با استفاده از مهارت های فردی خود و ارائه بازخورد سازنده، با وجود هر گونه اختلافات شخصی بین افراد، با هم همکاری کنند. سؤالات 20، 21، 22 و 23 پرسشنامه، تعریف عملیاتی این مفهوم را بیان می کنند.
• ارتباطات سازمانی38: ارتباطات سازمانی می تواند به عنوان فرآیند به اشتراک گذاری اطلاعات با سایر افراد تعریف شود (تروت و همکاران39، 1995). ارتباطات سازمانی را می توان به عنوان تبادل دانش و نظرات در سازمان تعریف کرد (باوی و تیل40، 2003، ص11). مدیران منابع انسانی یا کیفیت جامع از ارتباطات مؤثر برای به دست آوردن حمایت و پشتیبانی سایر کارکنان در جهت رسیدن به اهداف سازمانی استفاده می کنند. هنگامی که چشم انداز سازمان به کل کارکنان سازمان منتقل شده باشد، تصویر کلی، مسیر، آینده و همه چیز درباره اهداف نهایی، شناخته شده و سازمان به طور سیستماتیک به سوی دلبستگی شغلی کل کارکنان و رضایت کل مصرف کنندگان، روند سریع بهبود و سطوح کلاس جهانی عملکرد حرکت می کند (دیل41، 1999؛ جوران و گراینا42، 1993؛ ژانگ43، 1999). سؤالات 17، 18 و 19 پرسشنامه، تعریف عملیاتی این مفهوم را بیان می کنند.
• تمرکز بر مشتری44: تمرکز بر مشتری می تواند به عنوان درجه ای که یک شرکت به طور مداوم نیازها و انتظارات مشتری را براورده می سازد، تعریف شود (فیلیپس45، 1995). از رسالت های اولیه یک مؤسسه، برآورده ساختن نیازها و خواسته های مشتریان می باشد، سازمان های متعالی خواه عمومی و چه خصوصی، خود را نزدیک و همراه به مشتری نگه داشته و همواره کیفیت را در کارهای خود لحاظ می نماید. آنها به خوبی می دانند که رشد و بقای بلند مدت آنها از مطابقت خدمات آنها با نیازهای مشتری نشأت می گیرد. کیفیت باید با انتظارات و خواسته های مشتری هماهنگ باشد ( کافمن و داگلاس46، 1377؛ سلطانی، 1386؛ تنغمی، 1387). سؤالات 14، 15 و 16 پرسشنامه، تعریف عملیاتی این مفهوم را بیان می کنند.
• شناخت و پاداش47: شناخت و پاداش می تواند به عنوان منافع و مزایا، مانند افزایش حقوق و دستمزد، پاداش و ارتقاء حاصل از بررسی سالانه عملکرد تعریف شود (جوران و گراینا48، 1993). به نظر می رسد، پاداش ها برای تلاش های کیفیت رابطه مثبت قابل توجهی با روجیه کارکنان دارند (کَسیی و یوراِستون49، 1998). فعالیت های شناخت و پاداش توسط کارکنان ارزیابی می شوند و بنابراین، انگیزه یا مشوق ها را فراهم می کنند؛ اگر به درستی اجرا شوند، می توانند به یک میزان مشخص، دلبستگی کارکنان به مشاغل خود را حفظ کرده و شغل کارکنان را لذت بخش تر نمایند و در نتیجه، یک دلبستگی کلی را در درون سازمان مربوطه ایجاد نمایند. سؤالات 9، 10، 11، 12 و 13 پرسشنامه، تعریف عملیاتی این مفهوم را بیان می کنند.
• مشارکت کارکنان50: مشارکت کارکنان، فرایند توانمندسازی اعضای سازمان در تصمیم گیری و حل مشکلات متناسب با سطح خود در سازمان است. کَسر51 در سال 1999 گزارش کرد که مشارکت کارکنان یکی از شیوه های مدیریت معاصر است که بیشترین تحقیقات در مورد آن انجام گرفته، زیرا قاعدتاً آن اغلب با بهبود رفتارها و نگرش های مثبت کارکنان در محل کار همراه است. همچنین، از طریق مشارکت، کارکنان شغل خود را لذت بخش تر تصور می کنند و در نتیجه، باعث افزایش سطوح دلبستگی شغلی نسبت به سازمان می شود. سؤالات 5، 6، 7 و 8 پرسشنامه، تعریف عملیاتی این مفهوم را بیان می کنند.
• آموزش و توسعه52: آموزش و توسعه، به عنوان یکی از ضروریات برای اجرای مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی شناخته شده است (اسنِیپ و همکاران53، 1995). آموزش و توسعه، منجر به افزایش دلبستگی شغلی کارکنان، تسهیل به روز رسانی مهارت ها، افزایش حس تعلق، رفاه و سود، افزایش تعهد نسبت به سازمان و تقویت رقابت پذیری سازمان می شود (آکتون و گلدن54، 2002). افراد و مشاغل به مرور زمان تغییر می کنند. افراد به سمت های جدیدی ارتقاء می یابند. کارکنان جدید در خصوص مشاغل خاص، نیاز به آموزش دارند. پیشرفت های فنی مستلزم دگرگونی افراد و بازسازی ماشین ها هستند. کنش آموزش و توسعه سازمانی این است که تطابق مناسبی میان مردم و مشاغل بوجود آورد و از آغاز کار، سطوح بالائی از انگیزش فراهم سازد و نگه دارد. سرمایه گذاری در امر آموزش و توسعه، سرمایه گذاری در منابع انسانی است. استعدادهای انسانی رشد می کنند و بر ارزش آنها افزوده می شود. نگهداری و افزایش مهارت های کارکنان نه تنها باروری را افرایش می دهد، بلکه احتمالاً بر تعهد و انگیزش آنان نیز می افزاید. سؤالات 1، 2، 3 و 4 پرسشنامه، تعریف عملیاتی این مفهوم را بیان می کنند.
2-1 گفتار اول: مدیریت کیفیت جامع یا مدیریت کیفیت فراگیر55
مقدمه
کیفیت، مقوله ای است که همواره مورد توجه مشتریان و مصرف کنندگان بوده و سازمان ها و شرکت ها بایستی در تولید محصولات و ارائه خدمات خود، توجه ویژه ای معطوف آن نمایند.
در سال های اخیر، بسیاری از سازمان ها بر بهبود مستمر و مدیریت کیفیت جامع به عنوان وسیله ای نگاه می کنند که آنها می توانند یک مزیت رقابتی را حفظ کنند (چین و همکاران56، 2002، ص 706).
معرفی مدیریت کیفیت جامع، نقش حیاتی در توسعه شیوه های معاصر مدیریت ایفا کرده است. کیفیت، به عنوان عامل کلیدی استراتژیک در کسب موفقیت کسب و کار در نظر گرفته شده است (هوآنگ و همکاران57، 2006، ص1).
مدیریت کیفیت جامع در اصل، یک فلسفه مدیریت است و روشی ارجح برای بهبود کیفیت و بهره وری در سازمان ها شده است (کاریا و اساری58، 2006، ص 30).
افزایش سطوح رقابت در بازارهای منطقه ای، ملی و بین المللی منجر به افزایش اهمیت کیفیت برای سازمانها شده و در نتیجه، مدیریت کیفیت جامع یک موضوع مهم و کلیدی در مدیریت گشته است (چپمن و ال خوالده، 2002، ص 248).
تعداد قابل توجهی از شرکت ها، مدیریت کیفیت جامع را بکار می برند و عنوان مدیریت کیفیت جامع، موضوع بسیاری از کتاب ها و مقالات می باشد (مارتینز-لورنت و همکاران59، ص 2؛ هلستن و كلفسژو60، 2000، ص 238).
مدیریت کیفیت جامع از جامع ترین فلسفه های مدیریتی است که موضوعات مشتری مداری و کیفیت را شامل می شود (استراک61، 2006، ص 1).
2-1-1 تعریف
مديريت كيفيت جامع، ساختار نظام يافته اي است كه بر بهبود مستمر كليه فعاليت هاي دروني يك سازمان تأكيد مي كند. هدف نهايي مديريت كيفيت جامع، بهبود كيفيت محصولات و خدمات، از طريق بهبود منابع انساني، فرآيندها و تجهيزات موجود و به موازات آن كاهش هزينه هاي حوزه عملياتي است (کرازبی62، 1979؛ دمینگ63، 1986؛ فیگِنبام64، 1983؛ جوران65، 1964).
مدیریت کیفیت جامع، یک فلسفه مدیریت است که یک فرهنگ سازمانی متعهد به رضایت مشتری را از طریق بهبود مستمر، ترویج می کند (کانجی66، 2002).
مدیریت کیفیت جامع، یک رویکرد سازمانی جامع برای تأمین نیازها و انتظارات مشتری است که شامل همه مدیران و کارکنان در استفاده از روش های کمّی به منظور بهبود مداوم فرآیندهای سازمان، محصولات و خدمات است (میلاکوویچ67، 1990، ص 209).
مدیریت کیفیت جامع، همکاری متقابل همه در یک سازمان و در فرآیندهای کسب و کار مرتبط با تولید محصولات و خدمات است که نیازها وانتظارات مشتریان را برآورده می سازد و امید است که فراتر از آنها نیز باشد (دیل68، 1999، ص 9).
مدیریت کیفیت جامع می تواند به عنوان تلاشی مداوم برای تعالی با ایجاد مهارت ها و صفات درست و صحیح در افراد و به منظور راضی کردن کامل مشتریان در تمام اوقات تعریف شود (لیخ و موهانتی69، 1994).

2-2-1 تاریخچه
پس از جنگ جهانی دوم، صنعت و کسب و کار ایالات متحده بسیاری از بازارهای جهان را تحت سلطه داشت، زیرا صنعت ایالات متحده در اوج عملیاتی خود بود؛ در حالی که سایر کشورهای صنعتی بزرگ به دلیل آسیب های جنگ و یا فشارهاي موجود بر روی ظرفیت تولیدی خود، در بي نظمي بودند. با نسبت دادن اشتباه موفقیت در بسیاری از موارد به روش مدیریت و عمليات، برخی از شرکت های ایالات متحده اقدام به افزایش سود خود با تغییر توجه خود از بهره وری و کیفیت به نقش هاي ديگر مانند بازاریابی، امور مالی و تجدید ساختار سازماني نمودند. در ابتدا، برای برخی از شرکت ها این تغییر در توجه، سودآور بود؛ با این حال، زمانی که بسیاری از ملل اروپایی و ژاپن پس از جنگ جهانی دوم، خود را بازيافتند، صنعت و کسب و کار ایالات متحده خود را در برابر سطوح مختلف رقابت رودررو يافت. در سال هاي 1970 معلوم شد كه صنايع خودرو و الکترونیک ایالات متحده دیگر نمی تواند خود را مسلط بر بازارهای جهانی احساس كند. در واقع، هم ژاپني ها و هم آلماني ها در حال به دست آوردن سهم بازار در حال افزايش در سراسر جهان و در بازارهاي داخلي ايالات متحده بودند. “در سالهاي 1970، رقابت خارجی شروع به تهدید شرکت های آمریکایی كرد. کیفیت محصولات ژاپنی مانند اتومبیل و تلویزیون شروع به پیشي گرفتن از کالاهای ساخت ايالات متحده نمود.” (گِتلو و همكاران70، 1995، ص 17).
یک تلاش برای اصلاح این وضعیت، افزایش تعداد سمینارهای مدیریت برای آموزش مدیران و مدیران بالقوه بود؛ در مورد اينكه چگونه مديريتي كارآتر و اثربخش تر نمود. در آن زمان، این به نظر می رسید كه رویکرد صحیحي است. در نتیجه، سمینارهاي مدیریت رايج تر شد و تعداد مشاوران مدیریت افزایش یافت. در تلاش برای بهبود سخنرانی ها، مشاوران اغلب روش ها و يا راه حل هاي اضافی ارائه كردند. در آن زمان، تعداد مشاوران مدیریت حتي بيشتر افزایش يافت و به یک جزء دائمی در عملیات کسب و کار و صنعت در ایالات متحده آمریکا تبدیل شد. بسیاری از این مشاوران، در مهارت های خاص مانند بازاریابی، امور مالی و سیستم های اطلاعاتی متخصص بودند. با این حال، کسانی که در رهبری و مدیریت، تخصص داشتند، محبوب تر بودند زیرا آنها توجه خود را در مورد اينكه چگونه اداره كل سازمان می تواند بهبود يابد، متمرکز كردند. در طول آن مدت، به نظر مي رسيد كه استفاده از نظریه عمومی سیستم ها، راه حلی برای وحدت همه وظايف در یک سازمان باشد. متأسفانه، در اوایل سال هاي 1970بسیاری از طرفداران نظريه عمومي سيستم ها علاقه خود را به آن نظريه به دلیل نامشخص واژه های دانشگاهی و پیچیدگی نظری آن، از دست دادند. همزمان با ساير تلاش های مشاوره اي، علوم کاربردی رفتاری در سال هاي 1970رايج شد. علاوه بر این، موضوعات رفتار سازمانی و توسعه سازمانی توسط تعداد زیادی از مشاوران و متخصصین مورد بررسی قرار گرفت، کسانی که در بسیاری از موارد، فاقد زمان و یا شاید صبر و حوصله برای درک کامل و بکارگیری این مفاهیم بودند. در اواخر سال هاي 1970 و اوايل سال هاي 1980، جستجو برای یافتن راه حل هايي در مورد چگونگی مدیریت، شدت گرفت. در آن زمان، علوم کاربردی رفتاری همچنان محبوب و معمول بود و در اشکال مختلف ارائه شد. يكي از آنها شاید مثال افراطی تخمین ورنر ارهارد71 بود. در اواخر سال هاي 1970، ارهارد تأکید کرد که: “من و تو در درون خودمان، در هر لحظه از زندگی مان و تحت هر شرایطي، داراي قدرتي برای تبدیل کیفیت زندگی مان هستيم.” در واقع، بسیاری از مشتریان ارهارد بر این باور بودند که برنامه او یک تغییر بزرگ در زندگی آنها بوجود آورده است (پيترسن72، 1999، ص 470 – 469).
پاول73 (1995، ص 16) به این نکات اشاره می کند که: “منشاء مدیریت کیفیت جامع، می تواند به سال 1949 برگردد، زمانی که جمعی از دانشمندان و مهندسین ژاپنی کمیته ای از محققین، مهندسین و مأمورین دولتی را برای بهبود بهره وری ژاپنی ها و افزایش کیفیت زندگی بعد از جنگ تشکیل دادند” و ” شرکت های آمریکایی در حوالی سال 1980 بطور جدّی به مدیریت کیفیت جامع توجه کردند.” چنین می توان استدلال کرد که بسیاری از ابعاد مدیریت کیفیت جامع نظیر: حمایت مدیریت عالی، ارتباط با مشتری، ارتباط با تأمین کننده، مدیریت نیروی کار، گرایش ها و رفتار کارکنان، فرآیند طراحی محصول، مدیریت جریان فرآیند، کیفیت اطلاعات و گزارش دهی، نقش بخش74 کیفیت و ارزیابی مقایسه ای75، قبل از اینکه نهضت مدیریت کیفیت جامع شکل بگیرد توسط سازمان ها بکار برده شده است. در نتیجه، گفتن تاریخ دقیق ایجاد واژه مدیریت کیفیت جامع کار آسانی نیست (مارتینز-لورنت و همکاران76، ص 4).
شاید منشاء واژه مدیریت کیفیت جامع، جایگزینی کلمه “کنترل” با “مدیریت” در واژه کنترل کیفیت جامع77 که پیشتر استفاده می شد، می تواند باشد؛ به دلیل اینکه کیفیت چیزی نیست که کنترل شود، بلکه کیفیت بایستی مدیریت شود. این موضوع توسط نقطه نظر دمینگ78 (1982) که بازرسی نمونه بایستی پشتیبانی شود و همچنین کرازبی79 (1979) که اشاره می کند کنترل، زمانی که سطح تولید بی نقص به دست آمده، ضروری نیست، تقویت شده است. واژه “کنترل” برخی مواقع به معنی کنترل کردن فعالیت های نیروهای کار درک می شود و این آشکارا هدف مدیریت کیفیت جامع، نیست (گادفری و همکاران80، 1977).
در آمریکا، توسعه مدیریت کیفیت نتیجه ورود و نفوذ محصولات ژاپنی به بازارهای آمریکا در دهه 70 همراه با تأثیر نوشته های کرازبی، دمینگ، فیگن بام81 و جوران82 است. در نتیجه، شرکت ها و پژوهشگران، کارهای این نویسندگان و سایرین را مطالعه کردند، نظیر ایشی کاوا83 و نگرش های آنها را با مدیریت کیفیت ادغام کردند، که منجر به مفهوم مدیریت کیفیت جامع شد. این جنبش به سایر کشورها و اول از همه به انگلستان صادر شد. دیل84، کسی که تحقیقاتش را زمینه مدیریت کیفیت در سال 1981 شروع کرد، معتقد است که واژه مدیریت کیفیت جامع در انگلستان از فعالیت های بخش تجارت و صنعت گروه ملی کیفیت که در سال 1983 شروع به کار کرد و در رأس کار سازمان هایی نظیر آی بی ام85 است بوجود آمد (مارتینز-لورنت و همکاران، ص 5).
2-3-1 ویژگی ها
از ویژگی های منحصر به فرد مديريت كيفيت جامع اين است كه به صورتی کامل، بسياري از فنون و روش هاي مرتبط با مسائل مديريتي و كيفيتي را با تلفيقي مناسب و به صورت يكپارچه در خود جاي داده است. بطور كلي، شركت هايي كه درصدد اجرای مديريت كيفيت جامع هستند، باید در تمام سازمان از تلاش هاي بهبود همیشگی كيفيت، اطمینان حاصل کنند و معمولاً فرآیند بهبود مستمر فرآیند با پذيرش يكي از فلسفه هاي مديريت كيفيت آغاز می شود.
2-4-1 اهداف
اهداف مدیریت کیفیت جامع، دستیابی به رضایت مشتری، اثربخشی هزینه، و كار بدون نقص از طریق پيگيري جدي “مبارزه با ضايعات” است (هارينگتون و همكاران86، 2012، ص 352). مشتري، تنها زماني راضي خواهد بود كه محصول، ميزان نقص بسيار كمي (به معناي واقعي كلمه هيچ يا صفر) داشته باشد و محصول از نظر قيمت، با ساير تأمين كنندگان رقابتي باشد. مدیریت کیفیت جامع، به رضایت مشتری از طریق تمرکز بر روی بهبود فرآیند، مشاركت مشتری و تأمین کننده، کار تیمی، آموزش و کارآموزی دست مي يابد (هارينگتون و همكاران، 2012، ص 353 – 352).
2-5-1 رهبران کیفیت
برای درک کامل نهضت مدیریت کیفیت جامع، لازم است به فلسفه های قابل توجه افرادی که سیر تکامل مدیریت کیفیت جامع را شکل دادند، نگاهی کنیم. فلسفه ها و آموخته های آنها به دانش و درک امروزۀ ما از کیفیت کمک می کند (رید و ساندرز87، 2012، ص 142).
والتر.ای.شوارت88 شوارت، یک آماردان در آزمایشگاه های بل89 در طول سالهای1920 تا 1930 بود. شوارت، بطور تصادفی دریافت که تغییرپذیری در همه فرآیندهای تولیدی وجود دارد. وی نمودارهای کنترل کیفیت را توسعه داد که برای شناسایی اینکه تغییرپذیری در فرآیند، امری تصادفی است یا به سبب یک علت مشخص، نظیر کارگران ضعیف یا تنظیم نادرست ماشین آلات، استفاده می شد. کار وی، امروزه پایه و اساسی برای کنترل فرآیند آماری ایجاد کرد و از او اغلب به عنوان “پدر بزرگ کنترل کیفیت”90 یاد می شود (رید و ساندرز91، 2012، ص 143).
دبلیو ادوارد دمینگ92 از دمینگ اغلب به عنوان “پدر کنترل کیفیت”93 یاد می شود. او در سالهای 1940، پروفسور آمار در دانشگاه نیویورک بود. بعد از جنگ جهانی دوم، او به بسیاری از شرکت های ژاپنی در بهبود کیفیت کمک کرد. ژاپنی ها برای او آن چنان احترام زیادی قایل بودند که در سال 1951 جایزه دمینگ94 را ایجاد کردند، جایزه ای که سالانه به شرکت هایی که کیفیت فوق العاده نشان می دادند اعطا می شد. تقریباًً 30 سال بعد از آن بود که شرکت های آمریکایی شروع به پذیرش فلسفه دمینگ کردند. تعدادی از عناصر فلسفه دمینگ از مفاهیم سنتی کیفیت متفاوت بود. اولین عنصر، نقشی بود که بایستی مدیریت در کسب بهبود کیفیت یک شرکت ایفا می کرد. به لحاظ تاریخی، کیفیت ضعیف به دلیل فقدان بهره وری کارگران، تنبلی کارگران یا بی دقتی آنها، تقصیر کارگران بود. بهر حال، دمینگ اشاره کرد که عملاً فقط 15 درصد مشکلات کیفیت به دلیل اشتباه کارگر است. 85 درصد باقی مانده، به علت فرآیندها و سیستم ها از جمله مدیریت ضعیف است. دمینگ گفت که این، مسئولیت مدیریت است که مشکلات سیستم را اصلاح کند و محیطی ایجاد کند که کیفیت را ترویج و کارگران را قادر به استفاده از تمام پتانسیل خود بنماید. وی معتقد بود که مدیران بایستی هر گونه ترس کارکنان را از شناسایی مشکلات کیفیت از بین ببرند. روش های درست بایستی آموزش داده شده و کشف و از بین بردن کیفیت ضعیف باید مسئولیت هر کسی باشد. دمینگ، فلسفه اش را در مورد کیفیت در “14 نکته”95 مشهورش توصیف کرد. این نکات، اصولی هستند که به شرکتها در رسیدن به بهبود کیفیت کمک می کنند. این اصول بر این نظریه بنیان نهاده شده اند که مدیریت ارشد باید تعهد به کیفیت را گسترش دهد و سیستمی را برای حمایت از این تعهد فراهم کند که شامل تمام کارکنان و تأمین کنندگان شود. دمینگ تأکید کرد که پیشرفت های کیفیت بدون تغییر سازمانی که ناشی از مدیریت ارشد باشد، نمی تواند اتفاق بیفتد (کی واک لو96، 1997، ص 336).
جوزف ام جوران97 پس از دمینگ، دکتر جوزف جوران بیشترین تأثیر را روی مدیریت کیفیت داشته است. جوران، ابتدا در برنامه کیفیت در وسترن الکتریک کار کرد. وی پس از انتشار کتاب دستی کنترل کیفیت98 در سال 1951 بیشتر شناخته شد. در سال 1954 او برای کار با تولیدکنندگان به ژاپن رفت و کلاس هایی در مورد کیفیت برگزار کرد. اگر چه فلسفه او مشابه فلسفه دمینگ است، تفاوت هایی نیز وجود دارد. در حالی که دمینگ بر نیاز برای “تغییر شکل”99 سازمانی تأکید کرد، جوران معتقد بود که بکارگیری ابتکار عمل کیفیت نباید نیازمند چنین تغییر شدیدی باشد و همچنین مدیریت کیفیت بایستی در سازمان القاء شود. یکی از موضوعات قابل توجه جوران، تمرکز او روی تعریف کیفیت و هزینه های کیفیت است. جوران به تعریف کیفیت و مناسب بودن آن برای استفاده به جای فقط انطباق با مشخصات اعتقاد دارد. تعریف کیفیت به عنوان مناسب بودن برای استفاده، مقاصد مشتری را برای استفاده از محصول به جای تمرکز بر روی مشخصات فنی به حساب می آورد. همچنین، جوران به توسعه مفهوم هزینه های کیفیت که به ما اجازه می دهد تا کیفیت را بر حسب دلار و نه بر اساس ارزیابی های ذهنی اندازه گیری کنیم، اعتقاد دارد. جوران، برای ایجاد ایده سه گانه کیفیت یعنی برنامه ریزی کیفیت، کنترل کیفیت و بهبود کیفیت مشهور است. قسمت اول از نظریه های سه گانه، یعنی برنامه ریزی کیفیت لازم است به طوری که شرکت ها مشتریان خود، الزامات محصول و اهداف کسب و کار را شناسایی می کنند. فرآیندها بایستی به گونه ای تنظیم شوند که اطمینان حاصل گردد می توان به استاندارهای کیفیت رسید. قسمت دوم نظریه های سه گانه یعنی کنترل کیفیت بر استفاده منظم از روش های کنترل آماری برای اطمینان از این که به استاندارهای کیفیت رسیده شده و نیز شناسایی تغییرات از استاندارها تأکید دارد. قسمت سوم از نظریه های سه گانه کیفیت، بهبود کیفیت است. به نظر جوران، بهبودهای کیفیت باید پیوسته و پیش رونده باشد. همراه با دمینگ، جوران تأکید کرد که برای پیاده سازی بهبود مستمر، کارگران نیاز به آموزش با روش های مناسب و به طور منظم دارند. (رید و ساندرز100، 2012، ص 144).
آرماند وی فیگن بام101 یکی دیگر از رهبران کیفیت آرماند وی فیگن بام، کسی که مفهوم کنترل کیفیت جامع را مطرح کرد، است. در سال 1961 او در کتاب خود تحت عنوان “کنترل کیفیت جامع”102 اصول کیفیت خود را در 40 قدم خلاصه کرد. فیگن بام به کیفیت، نگرش جامع سیستمی داشت. او این ایده از یک محیط کار را ترویج داد که در آن تحولات کیفیت در سراسر سازمان یکپارچه شده، جایی که در آن مدیریت و کارکنان به بهبود کیفیت تعهد جامع دارند و افراد از موفقیت های یکدیگر یاد می گیرند. این فلسفه توسط ژاپنی ها اقتباس شده و ” کنترل کیفیت گستره شرکت”103 نامیده می شود (رید و ساندرز104، 2012، ص 145 – 144).
.
فیلیپ بی کرازبی105 فیلیپ بی کرازبی یکی دیگر از رهبران شناخته شده در حوزه مدیریت کیفیت جامع است. او برای سال های زیادی در زمینه کیفیت کار کرد؛ اول در مارتین ماریتا106 و سپس در سال های 1970 بعنوان معاون رئیس کیفیت در آی تی تی107. او عبارت “بار اول کار را درست انجام بده” و مفهوم تولید بی نقص را گسترش داد. وی این نظریه که تعداد کمی نقص، بخش طبیعی فرآیندهای تولیدی است زیرا سیستم ها و کارگران کامل نیستند را رد کرد. در عوض، او بر نظریه پیش گیری تأکید کرد. کرازبی به منظور ترویج نظریه اش، کتابی با عنوان “کیفیت مجانی است”108 را نوشت که در سال 1979 منتشر شد. او به نقش مدیریت در تلاش های بهبود کیفیت و استفاده از ابزار کنترل آماری در پی گیری و اندازه گیری کیفیت تأکید کرد (رید و ساندرز، 2012، ص 145).
کیرو ایشیکاوا109 کیرو ایشیکاوا به دلیل توسعه ابزار کیفیت که نمودارهای علت-معلول110، نمودارهای استخوان ماهی111 یا نمودارهای ایشیکاوا نامیده می شوند، بسیار مشهور است. این نمودارها برای حل مسایل کیفیت استفاده می شوند. او، اولین رهبر کیفیت است که بر اهمیت “مشتری داخلی”112 یعنی فرد دیگر فرآیند تولید، تأکید کرد. همچنین، وی از اولین کسانی است که بر اهمیت کنترل کیفیت جامع شرکت، به جای تنها تمرکز بر کالاها و خدمات تأکید داشت. دکتر ایشیکاوا معتقد بود، هر کسی در شرکت نیاز دارد که با یک چشم انداز و هدف مشترک به اشتراک گذاشته شده، ارتباط داشته باشد. او تأکید کرد که فعالیت های کیفیت بایستی در همه سطوح سازمان دنبال گردد و همه کارکنان باید درگیر باشند. دکتر ایشیکاوا، طرفدار بکارگیری دوایر کیفیت113 بود که این دوایر، تیم های کوچکی از کارکنان هستند که داوطلب حل مشکلات کیفیت می باشند (رید و ساندرز114، 2012، ص 145).
گنیچی تاگوچی115 دکتر گنیچی تاگوچی، یک متخصص کیفیت ژاپنی است که به خاطر کارش در زمینه طراحی محصول معروف است. او تخمین می زند که 80 درصد کل موارد معیوب، به دلیل طراحی ضعیف محصول است. تاگوچی تأکید می کند که شرکت ها باید تلاش ها و فعالیت های کیفیت خود را روی مرحله طراحی متمرکز کنند چون ایجاد تغییرات در طول مرحله طراحی محصول، ارزان تر و آسان تر از ایجاد تغییرات در طول فرآیند تولید است. وی به علت استفاده از مفهوم طراحی آزمایش به طراحی محصول116، معروف است. این روش، یک نگرش مهندسی است که بر اساس توسعه طراحی بادوام است، طراحی که در نتیجه آن محصولات می توانند در یک طیف گسترده از شرایط کار کنند. فلسفه تاگوچی بر این اساس این نظریه است که طراحی محصولی که بتواند در شرایط مختلف محیطی کار کند، آسان تر از کنترل شرایط محیطی است (رید و ساندرز، 2012، ص 146 – 145).
2-6-1 وقایع مهم در توسعه مدیریت کیفیت جامع
1932- 1924: مطاعات هاثورن117 اهمیت فضای اجتماعی و روانی در کار را نشان داد.
1924: شوارت118، کنترل فرآیندآماری را توسعه داد.
1926: شرکت تلفن بل119 شروع به اعمال روش های کنترل آماری نمود.
اوایل سال های 1940: ارتش آمریکا مجبور به استفاده از روش نمونه گیری در طول جنگ جهانی دوم شد.
سال های 1950: تعداد زیادی از تلاش ها در بهبود کار (به عنوان مثال، غنی سازی شغلی، طراحی مجدد کار، مدیریت مشارکتی، کیفیت زندگی کاری و درگیری کارگر) انجام شد.
1950: اولین سفر دمینگ به ژاپن.
1951: ایجاد “جایزه کاربردی دمینگ”120 در ژاپن.
اولین نسخه “کتاب دستی کنترل کیفیت”121 جوران.
1954: اولین دیدار جوران از ژاپن.
تئوری های مازلو122 در مورد نیازهای انسان.
1960: آزادسازی اقتصاد در ژاپن با اجبار به بهبود کیفیت، برای رقابت با شرکت های خارجی.
تئوری های X و Y مک گرگور123.
1961: اولین نسخه از کتاب “کنترل کیفیت جامع” فیگنبام.
1962: پیدایش ایده دوایر کیفیت در اولین شماره از مجله ژاپنی “کنترل کیفیت برای سرپرستان”.
اواخر سال های 1960 و اوایل سال های 1970: فشار شرکت های ژاپنی در شرکت های آمریکایی احساس شد.
1972: استقرار تابع کیفیت124 در سایت کشتی سازی میتسوبیشی توسعه داده شد.
1973: پس از بحران نفتی سال 1973 سیستمJIT توسط تعداد زیادی از شرکت های ژاپنی پذیرفته شد. تعداد کمی از شرکت های آمریکایی و اروپایی در سال های 1980 شروع به اعمال این سیستم کردند.
اواسط سال های 1970: دوایر کیفیت به طور گسترده ای در ایالات متحده آمریکا معرفی شد؛ اولین برنامه دایره کیفیت در لاکهید125 در سال 1974 راه اندازی شد و در انگلستان، رولز رویس126 بود که این مفهوم را در سال 1979 معرفی کرد.
1979: اولین نسخه از کتاب “کیفیت مجانی است” کرازبی.
شرکت زیراکس شروع به بکار بردن مفهوم ارزیابی مقایسه ای127 در فرآیندها نمود.
انتشار مجموعه مدیریت کیفیت BS5750128.
1980: مستند تلویزیونیNBC در مورد “معجزه ژاپنی” دمینگ را به عنوان یک عنصر کلیدی در این معجزه معرفی کرد.
1981: تئوری Z اوچی129.
1982: اولین نسخه کتاب “کیفیت، بهره وری و جایگاه رقابتی” دمینگ.
1983: “کیفیت در خط”، که توسط گاروین130در هاروارد بیزینس ریویو منتشر شد، تفاوت های بین شرکت های ژاپنی و آمریکایی را تجزیه و تحلیل کرده، برخی از دلایل برای عملکرد بهتر از سابق را نشان می دهد. مقاله در مورد طراحی آزمایش های تاگوچی131 در هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده است (تاگوچی و کلازینگ132، 1983).
1985: فرماندهی سیستم های هوایی نیروی دریایی، رویکرد مدیریت به سبک ژاپنی خود را “مدیریت کیفیت جامع” نامید.
1986: اولین نسخه از کتاب “خروج از بحران” دمینگ. این کتاب، به کتابی پرفروش تبدیل شد.
1987: اولین نسخه از سری های سیستم مدیریت کیفیت ISO 9000.
انتشار جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج133 (مارتينز لورنت و همكاران، ص 18).
2-7-1 الگوي تكاملي جنبش كيفيت
الگوی تکاملی جنبش کیفیت در جدول زیر نشان داده شده است.
جدول 2-1: الگوی تکاملی جنبش کیفیت (خانا و دیگران134، 2007، ص 3)
مرحله جنبش كيفيتشناسايي ويژگي هامديريت كيفيت جامع تضمين كيفيت135 كنترل كيفيت آماري136 بازرسي137
منظر استراتژيكهماهنگيكنترلكشف138نگراني اصلينيازهاي بازار و مشتريزنجيره توليد كامليكنواختي محصول با كاهش بازرسييكنواختي محصولتأكيدبرنامه ريزي و تعيين هدف استراتژيكبرنامه ها و سيستمهاتكنيكها و ابزارهاي آمارياندازه گيري و قضاوتروش هاتعيين هدف، آموزش و پرورش، مشاورهاندازه گيري كيفيت، برنامه ريزي و طراحي برنامهعيب يابي و استفاده از روشهاي آماريبازرسي، پذيرش، نمونه گيرينقش متخصصين كيفيتهر كس در سازمانتمام بخشهابخشهاي توليد و مهندسيبخش بازرسيچه كسي مسئوليت كيفيت را دارد؟مديريت در كيفيتساختها كيفيتكنترلها در كيفيتبازرسي در كيفيتگرايش و رويكرد
2-8-1 چهار مرحله تحول مدیریت کیفیت جامع



قیمت: تومان

دسته بندی : پایان نامه ارشد

پاسخ دهید